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Normalerweise durchleben Organisationen verschiedene
Stadien, wenn ihre Usability-Prozesse heranreifen. Da diese
Stadien recht
universell sind, können Sie Ihre eigene Organisation mit den
folgenden Beschreibungen vergleichen, um zu sehen, in welches
Stadium Sie wahrscheinlich als nächstes gelangen werden.
Stadium 1: Feindschaft gegenüber der Usability
Das Ausgangsstadium steht unter dem Motto: "Nur ein toter
Benutzer ist ein guter Benutzer". Die
Entwickler wollen einfach nichts von Benutzern und ihren Bedürfnissen
hören; sie streben nur danach, Instrumente zu konstruieren
und dafür zu sorgen, dass sie im Computer funktionieren. In
diesem Denkmodell sind Menschen eher zweitrangig – man sagt
ihnen, wie sie das System zu nutzen haben, und es spielt
keine Rolle, ob ihnen das leicht fällt oder ob es angenehm ist.
In den frühen Zeiten des Computers
(1945-1965) war dies der effizienteste Ansatz bei den meisten
Projekten. Die Hardware war so teuer, dass es Sinn machte,
Leute den Bedürfnissen des Computers unterzuordnen. Um 1965 wurden die Computer billiger, und
inzwischen wurden sie von so vielen Leuten genutzt, dass es
wirtschaftlich interessant wurde, Trainingskosten zu
reduzieren und die Benutzerproduktivität zu steigern.
Usability fing an zu rentieren – in den wenigen
Unternehmen, die sie anwandten; aber in den meisten IT-Läden
überwog die Skepsis gegenüber Usability bis in die 1980er
Jahre.
Auch heute noch gibt es eine
Webdesign-Schule, die die Benutzer ignoriert in der Annahme,
dass es besser sei, Anwender zu bevormunden und das Web in
eine Art Fernsehen zu verwandeln.
Wenn sich Ihr Unternehmen im Stadium der
Feindschaft befindet, können Sie Ihre Kampagne für Usability
vergessen. Die Leute müssen sich erst ändern wollen, ehe es
eine Chance gibt, ihnen dabei zu helfen. Erst wenn das
Unternehmen von seinen vorsintflutlichen Attitüden genügend
Schaden davongetragen hat, wird sich das Management besinnen
und ins nächste Stadium eintreten.
Stadium 2: Entwicklerzentrierte Usability
Früher oder später erkennen die meisten
Unternehmen, dass es sich lohnt, die Designs
benutzerfreundlicher
zu machen. An diesem Punkt liegt der (irrige) Ansatz am nächsten,
dass sich das Design-Team auf seine eigene Intuition
verlässt,
um herauszufinden, was gute Usability ausmacht.
Schliesslich sind die Team-Mitglieder auch
nur Menschen, und sie benutzen Computer und Websites. Sicher
wissen sie, ob etwas leicht zu benutzen ist oder nicht. Die
vorhandenen Team-Mitglieder haben zudem einen gewaltigen
Vorteil: Sie sind bereits an Bord, nehmen an jedem
Projektmeeting teil und scheuen sich nicht, ihre
Designstandpunkte einzubringen.
Dieser Ansatz funktioniert
gut bei einer Klasse von Designproblemen:
Entwicklungswerkzeuge wie z. B. Web-Server für
Entwickler und andere Spezis. Open-Source-Projekte wie Perl,
Linux und Apache haben mit entwicklerzentriertem Design grosse
Erfolge erzielt. Doch selbst diese Projekte hätten besser
werden können mit einer systematischeren Usability-Einbindung
von Leuten ausserhalb des Designteams. Programmierer, die in
den Innereien von Apache arbeiten, haben ein tieferes Verständnis
von Apache als andere technische Experten, die Apache bloss
nutzen wollen.
Für Projekte, die auf ein breiteres
Publikum abzielen, ist es verheerend, wenn man sich darauf
verlässt, was das Designteam für einfach hält. Wer in einem
Projekt mitarbeitet, weiss viel zu viel darüber, als dass er
externe Benutzer repräsentieren könnte.
Zum Glück ist der Unterschied zwischen dem
konzeptionellen Modell eines Teammitgliedes und dem eines
Durchschnittsbenutzers leicht zu erklären. Die Pille ist für
Teammitglieder zudem leicht zu schlucken, weil man ihnen im
Grunde sagt, dass sie zu geschickt sind und zu viel wissen, um
einen Durchschnittsbenutzer repräsentieren zu können.
Im Stadium 2 haben Sie einen gewichtigen
Vorteil: Die Leute kümmern sich um Usability. Das heisst, von
hochrangigen Verantwortlichen bekommen Sie wahrscheinlich
immer noch Lippenbekenntnisse zu hören; man sagt: "Ein gutes
Benutzererlebnis hat hohe Priorität" und versäumt es
dennoch, handfeste Mittel für die Usability-Arbeit
bereitzustellen. Insofern können Sie zwar nicht direkt vom
Stadium 2 aus in einen ausgearbeiteten Usability-Prozess übergehen,
aber Sie finden wahrscheinlich Leute, die für die Logik der
Usability offen sind. Diese Leute werden auch einige
Bereitschaft zeigen, zum Stadium 3 überzugehen – wenn Sie
sie weiterhin antreiben.
Stadium 3: Fürsprecher-Usability
In diesem Stadium erkennt die Organisation,
dass sie sich nicht auf das persönliche Urteil des
Designteams darüber verlassen sollte, was wohl für Kunden
einfach zu benutzen sei. Die meisten Design-Entscheidungen
werden sich allerdings weiterhin auf dieses Urteil stützen,
weil die Leute zu der Annahme neigen, sie seien sowohl
archetypisch als auch der Mittelpunkt des Universums. Die
Designer wissen dann zwar, dass sie sich externe Daten
besorgen sollten, aber sie strengen sich nicht besonders an,
die Daten zu erheben.
Trotz aller Hindernisse werden in diesem
Stadium ein paar Gruppen innerhalb des Unternehmens kleine
Usability-Projekte anpacken. Vielleicht rekrutiert jemand eine
Handvoll Benutzer für einen einfachen Test. Vielleicht
beauftragt ein Manager einen externen Usability-Experten, zum
ersten Mal in der Firmengeschichte eine unabhängige Qualitätskontrolle
des Benutzererlebnisses durchzuführen.
Was dieses Stadium von höheren Niveaus
unterscheidet, ist der Umstand, dass Usability keinen
offiziellen Status hat und es kein im Voraus festgelegtes
Budget dafür gibt. Alle Usability-Aktivitäten werden ad hoc
von Fürsprechern der Benutzer vorangetrieben, die ein
bisschen mehr Daten haben wollen, um die Qualität der einen
Sache zu verbessern, an der sie gerade arbeiten.
Primitiv wie sie ist, ist die Fürsprecher-Usability durchaus effektiv. (Die Seitenspalte
zeigt ein ein Beispiel, bei dem ein Test mit gerade einmal
zwei Benutzern die Wahrscheinlichkeit, von zwei Designs das
bessere zu erwischen, von 50% auf 76% erhöht hat.) Selbst
winzige Usability-Projekte können in einem Unternehmen, das
vorher gar keine Usability betrieben hat, gar nicht anders als
riesige Verbesserungen im Benutzererlebnis herbeizuführen.
Das alte Klischee von den niedrig hängenden Trauben
bewahrheitet sich in solchen Fällen immer.
Wenn Sie vom Stadium 2 ins Stadium 3
fortschreiten, können Sie sich auf die Logik verlassen –
und vielleicht auf ein bisschen Schmeichelei –, um die
Mitglieder des Designteams davon zu überzeugen, dass sie viel
zu viel wissen, um Durchschnittskunden repräsentieren zu können.
Wenn Sie sich vom Stadium 3 nach oben bewegen, müssen Sie
sich allerdings auf Ergebnisse verlassen.
Wenn die Designs eine kleine
Usability-Injektion bekommen, werden sie besser –
hoffentlich so viel besser, dass die Ergebnisse für jeden
sichtbar sind. Die einzige Untiefe besteht darin, dass
wirklich grossartige Usability im Nachhinein so offensichtlich
erscheint, dass das Management vielleicht nicht anerkennt, wie
viel Arbeit darin steckte, das Design zu vereinfachen. Um zu
verhindern, dass das übersehen wird, archivieren Sie die anfänglichen
Design-Entwürfe, so plump sie auch aussehen mögen, und
zeigen Sie Vorher-Nachher-Vergleiche, um den
Usability-Fortschritt zu dokumentieren.
Stadium 4: Das ausgewiesene
Usability-Budget
Vielleicht steigt ein Manager, der ein
bisschen Usability aus der Portokasse finanziert hat, zum
Direktor auf und hat nun ein grösseres Budget. Vielleicht
beschliesst ein Vizepräsident, den Usability-Aspekten der
Produktqualität eine höhere Priorität zu verleihen. Etliche
Szenarios können dazu führen, dass ein Unternehmen mehr in
Usability investiert. Normalerweise ist der primäre Grund,
dass einige der kleinen Usability-ad-hoc-Projekte aus Stadium
3 die Blicke von Vorgesetzten auf sich gezogen und sie davon
überzeugt haben, dass das Unternehmen von der Verbesserung
des Benutzererlebnisses profitieren wird.
Der entscheidende Unterschied zwischen den
Stadien 3 und 4 ist das ausgewiesene Budget für Usability.
Mag es auch klein sein, aber das Budget wird im Voraus
eingesetzt, das heisst: Usability wird nun genau so geplant
wie andere Qualitätssicherungsmassnahmen.
Je nach Grösse des Unternehmens mag das
Budget bloss einen Prozentsatz der Arbeitszeit eines einzelnen
Mitarbeiters abdecken oder es reicht für einige
Vollzeit-Usability-Spezialisten. In jedem Fall wird das
Usability-Personal über das Unternehmen verstreut und hat zunächst
keine systematischen Prozesse etabliert. Aber wenigstens haben
sie Usability in ihrer Arbeitsplatzbeschreibung stehen und
haben einen Topf Geld für Sachen wie das Rekrutieren von
Testbenutzern (was im Schnitt $ 171 pro Benutzer kostet).
In diesem Stadium sieht das Unternehmen
meist Usability als eine Art Zaubertrank an, den man spärlich
über eine Benutzeroberfläche träufelt, um sie
aufzupolieren. Die hauptsächliche Usability-Methode sind
Benutzertests, die ausnahmslos spät im Entwicklungsprozess
durchgeführt werden, wenn die Benutzeroberfläche zumindest
schon teilweise implementiert ist.
Das widerspricht den empfohlenen "best
practise"-Ansätzen, die häufige und frühe Tests erfordern,
einschliesslich der Verwendung von Papierprototypen, die die
Teams ohne die Kosten einer vollständigen
Design-Implementierung testen können. Je mehr Arbeit in die
Implementierung einer Benutzeroberfläche geflossen ist, desto
weniger wird das Management gewillt sein, jene Änderungen in
der Architektur vorzunehmen, die normalerweise nötig werden,
sobald ein Design erstmals dem Zugriff realer Benutzer
ausgesetzt wurde.
Um vom Stadium 4 weiter nach oben zu
schreiten, ist es nötig, noch mehr Rentabilitätsbeweise
anzuführen. Wenn man vom Stadium 3 zum Stadium 4
voranschreitet, ist es recht einfach, glaubwürdige Ergebnisse
zu liefern: Sie können kaum weniger als dramatische
Verbesserungen erzielen, wenn Sie einem Projekt zum ersten Mal
ein bisschen Usability zuführen. Und via Fürsprecher-Usability kommen Sie diese Vorteile billig.
Bei einem richtigen Budget brauchen Sie grössere
Verbesserungen, um die gestiegenen Usability-Investitionen zu
rechtfertigen. Da Usability-Methoden einen erstaunlich hohen
ROI haben, werden solche grossen Verbesserungen tatsächlich
kommen, aber sie brauchen ihre Zeit. Sie brauchen mehr als
zwei, drei Erfolgsberichte. Sie brauchen etliche Produkte im
Feld mit höheren Konversionsraten, weniger Anrufe beim
Service-Telefon, bettere Intranet-Produktivität oder welche
Kennziffern auch immer für Ihr Unternehmen entscheidend sind.
Sammeln Sie die Ergebnisse aller Ihrer
Usability-Projekte; vielleicht haben Sie dann genug
Argumentation,
um den Business-Case für den Übergang ins Stadium 5
hinzukriegen: das Usability-Management.
Stadien 5-8: Nächste Woche
Im Stadium 4 hat das Unternehmen begonnen,
Usability ernst zu nehmen, aber es ist noch ein weiter Weg zur
vollen Reife im Stadium 8. Zwar markiert Stadium 4 numerisch
die Hälfte des Weges, aber gewöhnlich dauern die Schritte
durch die verbleibenden Stadien viel länger als die Schritte
durch die ersten vier.
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